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危機公關是指應對危機的有關機制，關鍵點公關認為，危機公關具體是指企業為避免或者減輕危機所帶來的嚴重損害和威脅，從而有組織、有計劃地學習、制定和實施一系列管理措施和應對策略，包括危機的規避、控制、解決以及危機解決后的復興等不斷學習和適應的動態過程。張雪奎講師認為百年老店個個堪稱危機公關的好手，和豐揚天思廣州活動策劃公司看看以下著名案例：
三菱帕杰羅事件
帕杰羅事件發生在2000年9月15 日，當時，寧夏地礦廳司機黃國慶駕駛著三菱帕杰羅越野車，載著中國地質科學院副院長等3位專家前往固原。在一個下坡彎道處踩剎車時，突然發現剎車失靈，車速無法降低，而此時迎面開來一輛東風大貨車。眼看就要發生撞車事故，黃師傅緊急采取拉手制動、換擋等措施，同時急忙打方向盤，將車開到公路右邊的極限（右邊是一個深溝），大貨車擦身而過，一場重大交通事故總算避過，車內所有人都驚出一身冷汗。
黃師傅有著20多年的駕駛經驗，發生這種事他感到十分蹊蹺，因為這輛三菱帕杰羅越野車使用還不到一年，行程也只有2萬多公里，出現這樣的事故很不正常。停下車后，經過黃師傅仔細查看，才發現在剛剛踩剎車的地方留有一大灘制動液（剎車油），顯然是剎車制動管出了問題。回到銀川后，黃師傅立刻將車輛送到寧夏出入境檢驗檢疫局機電處檢驗，這一驗發現了三菱帕杰羅越野車存在安全隱患。
這件事沒過幾天，寧夏又發生一起三菱帕杰羅剎車失靈事件，造成了車輛與迎面過來的馬車相撞的惡性事故。寧夏檢驗檢疫局意識到問題的嚴重性，立刻又檢查了幾輛日本三菱帕杰羅V31、V33越野車的后軸制動管，檢查結果令人震驚：這些車輛的制動管全部存在磨損現象，嚴重的已磨通，有的剎車油早已滲出。寧夏檢驗檢疫局立刻將情況上報，這引起國家出入境檢驗檢疫局的高度重視。經過調查，云南省已發現近300輛三菱帕杰羅V31、V33越野車存在后制動油管被感載閥磨損的質量問題，其中后制動油管被磨損穿孔的就有20多輛。
三菱帕杰羅V31、V33越野車是日本三菱汽車廠專門為中國設計的。目前我國大量使用三菱帕杰羅V31、V33越野車的還有四川、貴州、西藏、甘肅、內蒙古等西部地區，這些地區的山區路況一般都不太好，這也正是這些地區大量使用越野車的原因。由于三菱帕杰羅V31、V33越野車設計存在嚴重問題，估計這些地區存在嚴重安全隱患的帕杰羅越野車也比較多。一位專家分析，在這之前的幾年這些地區很可能已經出現由三菱越野車剎車失靈造成的交通事故，只不過當時并沒有想到是由于設計不當導致的。
低調處理
帕杰羅事件發生后，國家檢驗檢疫部門緊急約見了三菱汽車公司北京事務所代表，通告了有關情況，要求日方盡快采取措施解決問題。三菱汽車公司最初辯解說這種情況是由于中國的路況不好造成的，而且提出，只能為通過正常貿易渠道進入中國的這兩種越野車更換制動油管。這種提法遭到國內人士的強烈反駁：所謂越野車就是為路況不好的地段設計的，如果都是走高速公路就沒必要買越野車了，何況這樣的車型還是專門為中國設計的，另外，三菱公司只要生產了有嚴重安全質量問題的產品，就有責任和義務進行維修和更換，否則由此造成的人身財產損失三菱汽車公司都負有不可推卸的責任。
經過雙方艱苦的談判，日本三菱汽車公司北京事務所終于同意為中國境內的所有三菱帕杰羅V31、V33越野車免費提供檢修和更換后制動油管，并提供了44家特約維修站地址。
2001年2月12日下午，三菱汽車公司北京事務所也在北京宣布，針對中國國家出入境檢驗檢疫局提出的三菱帕杰羅V31、V33越野車存在安全質量問題，三菱公司就此決定召回檢修三菱帕杰羅V31、V33越野車。而且不管這些越野車是通過什么途徑進入中國的，都可以免費到公布的44家三菱汽車維修站檢修和更換制動油管。
中國消費者協會雖然對三菱公司的召回措施表示贊同，但認為這還遠遠不夠，他們認為對帕杰羅V31、V33不僅僅要召回修理，還要賠償消費者所受的損失，對設計失誤造成消費者支出的檢測費用、送修費用、誤工費用、運輸費用等，以及由于此車用不上而使用別的車輛所增加的費用等，都應給予補償。對于三菱車安全隱患造成的人身傷害和死亡，三菱公司也應賠償，如應負責支付死亡賠償金、傷殘醫療費、誤工費、親屬撫恤費等，如造成消費者殘疾的還應支付自助具（輪椅、拐棍）費等。對于賠償，三菱公司并沒有明確表態，這也說明了三菱公司在處理此次事件過程中，態度不積極。
三菱公司是一家世界知名的大企業，然而在出現質量隱患后的處理方式上卻沒有顯示出應有的正確對待的態度。實際上，三菱公司早就已經知道了自己的產品存在缺陷，而且是可能導致用戶的生命財產安全受到威脅的缺陷，然而卻直到在中國政府機關對其問題產品亮出了紅牌之后才宣布召回。很顯然，這樣的態度是對中國消費者的極度不負責任，無論它的本意是想蒙混過關還是純粹故意為之。其做法表明如果中國政府一天不采取措施，三菱公司就會任由自己的用戶冒著生命危險上路。
帕杰羅事件發生后，三菱汽車的投訴不斷。在眾多的投訴中，雖然都是以消費者敗訴結束，但卻給三菱汽車在中國的品牌形象蒙上了巨大的陰影，也使其在中國的信譽危機加深。
帕杰羅事件的啟示
三菱的帕杰羅事件傳出后，很多人都很吃驚，他們不相信自己的耳朵，因為曾經的“日本制造”就是“品質精良”的代名詞，出現質量問題簡直是不可能的。然而，當事情真正發生了，最讓人憤慨的是三菱公司處理危機的態度。這也給我們國內公司一個重要的啟示：危機公關在一個企業內不可或缺。
危機公關既需要速度快，又需要高超的技巧，因此其難度要遠遠超過日常的公關活動。三菱汽車就是因為沒有做好危機公關，才在品牌上、信譽上在中國人心里大打折扣，這也是處理危機公關的一個非常典型的反面范例。
首先最失誤的一點是：三菱公司并沒有主動地進行召回工作。事實上，當國家有關部門對三菱帕杰羅的兩個產品亮出紅牌時，三菱方面很有可能就已經知道了這方面的消息。因為一般國家有關部門在采取這種嚴厲的措施之前都會向相關企業通告有關情況。但不知出于什么原因，或許是三菱汽車對此事的嚴重性預見不足，直到國家相關部門發出吊銷其進口商品安全質量許可證書時，才采取相應措施。這也反映了三菱公司對中國消費者極為不負責任的態度。其實，三菱汽車公司完全有時間在當天就做出反應，主動承認此事，并在第一時間內宣布在中國進行“召回”。然而，三菱方面不但沒有主動做出反應，就連各辦事處也都沒有對該如何應對媒體的采訪做出適當的部署。這樣三菱就喪失了一次展開危機公關的時機，其在中國的形象受到了極大的損害。
企業危機的出現，經常會使企業的形象受到消極的影響。媒介消息的來源渠道是復雜的、不同的，有時是相互轉載。因此可能會對同一危機事件的傳播，在內容上有很大的差異。當危機發生時，企業作為危機的發生者，應該以最快的速度，把危機的真相通過媒介告訴消費者，確保危機消息來源的統一，最大可能地消除對危機的各種猜測和疑慮。三菱顯然對這一原理沒有足夠的重視。
三菱的帕杰羅危機事件足以成為國內企業應對類似事件的典范，國內企業應引以為戒并在企業內部建立相應的快速反應機制，這樣才能在出現危機征兆時不致陷入被動。
成功有道：在修正中成長
吉林修正藥業目前是吉林省民營企業納稅大戶，資產總額16.7億元。修正藥業的企業戰略是“在修正中成長，在成長中修正”，也正是這個戰略實現了企業“修元正本濟蒼生”的經營理念。
修正藥業的發展總體來說還是比較順利，但也出現過幾次大的危機。每一次危機暴露出修正不成熟的地方，同時提高了修正抗風險的能力。
第一次危機——更名風波
2000年，修正藥業遇到的第一個危機就是——更名風波。當年通化醫藥研究所制藥廠更名時，修正藥業的老總修淶貴有心把藥廠取名為修正。但因為自己姓修，叫這個名字怕大家以為他要搞家族企業，影響凝聚力，后來起名叫康威。1997年到商標局注冊，沒想到康威這個名字已經被山東濰坊的一家小廠注冊了。當時 “康威”的廣告做了好幾年，已經有幾個億的無形資產了。但注冊商標不是自己的，如果再往里投，損失更大。作為一家企業，只有商標才能代表品牌。萬般無奈的修淶貴想把“康威”這個商標買回來，結果對方漫天要價。所以，修淶貴下決心更名為“修正”。沒想到招來一致反對。第一是內部通不過。第二難在注冊上。去省工商局注冊“修正”，必須有省經貿委的文件。結果經貿委的同志說，你看你叫修正藥業集團公司，那不是我們吉林省出了一個修正主義集團嗎？這怎么能行。結果修淶貴認真解釋了一番，經貿委終于同意注冊。
更名風波真正難在如何利用企業原有的品牌價值對新品牌的宣傳上。“修正”注冊下來以后，“修正”立即發出更名信函。推出一系列的推廣活動，包括廣告的調整，包裝物的變化。修正所有的廣告都以“修正藥業集團”出現，然后在其后出現“原康威集團”，使消費者將兩個品牌聯系起來。所有的標識和包裝物也做了相應調整。僅用了3個多月的時間，“修正”就達到了原康威的水平，實現平穩過渡。
第二次危機——PPA事件
2000年11月，修正藥業發生了第二次危機，即PPA事件。2000年11月18日，國家藥檢局突然發文停止使用含有PPA的感冒藥品，修正集團的康威雙效首當其沖。康威雙效，是修正集團繼斯達舒之后培養的第二個品種，是當時感冒市場的一大產品。修正藥業經過多年研制出來，具有獨立的知識產權，而且用了很多年，并沒有什么問題。
得到通知后，市場上康威雙效有將近2萬件，庫房里有1萬多件。中央電視臺播出之后，修正集團一點辦法也沒有。當時修淶貴也有過斗爭和掙扎，消費者用得非常好，沒有出現一例不良反應。但修正還是根據國家法律，立刻把市場上的全部產品收回，加上庫存的1萬多件，在吉林省藥監局的監督下，燒了兩天兩夜。康威雙效這個產品一下子就沒了，直接損失接近上億元，還有其他間接損失，比如投放廣告的費用，就遠遠不止1億元。
第三次危機——廣告事件
經歷了兩次磨煉，當2001年修正再一次面對廣告危機時，就比前兩次要老練多了。
2001年3月6日，中央電視臺《新聞30分》披露修正藥業的斯達舒廣告與其他幾家藥品廣告被吊銷廣審文號。這個消息無異于五雷轟頂，讓此時正在開會的老總修淶貴有一個多小時坐在凳子上沒起來。當時公司正在開大會，人員全部回來了，市場上沒有人，這時候真是危機。
自修正集團成立以來，一直按照法律規定辦事，自認非常規范。產品說明書上藥物的所有禁忌都寫得清清楚楚，把可能發生的都寫上了，不存在療效夸大、擴大宣傳的問題。經過調查了解到，修正在一家地方電視臺播出的廣告帶子與中央電視臺播出的廣告帶子都放在這家地方電視臺播出，而這家電視臺在地方版的廣告中，把當地藥檢局批準的廣審文號打成了國家藥檢局的廣審文號，國家藥檢局一看根本沒有批準過，就把這個事情和其它幾家藥品企業一起報給了中央臺。
當時斯達舒的廣告一旦被停，將會產生一連串的負面影響。一些媒體對此事作了報道，市場出現各種猜測，甚至有經銷商提出退貨要求。如果修正不能盡快澄清事實，巨大的損失將不可避免。
銷售會議被立刻停止，修正集團將有關情況上報有關部門。有關部門經過認真調查，發現的確冤枉了好人，重新下文，進行了更正。修正藥業以此為契機，找來各大新聞媒體，拿出國家更正的文件，反復重申斯達舒之所以賣得好，并不是夸大療效，而是它的確解決了胃病患者的痛苦。人的胃非常復雜，什么東西都裝，可以引起脹，可以引起疼，可以引起酸，平時人們不太注意。斯達舒并不是什么特殊的配方，單方拿出來沒有什么，但是這種組合配方，有專家教授證明，是世界上沒有的，又能治酸，又可以治痛，又可以治脹。消費者吃過之后也的確有療效，才會再去買。接著全國各大媒體紛紛報道斯達舒是50年以來胃病治療的突破。修正等于做了一輪免費廣告。
相關鏈接：可能出現的企業集體危機
曾在20世紀80年代挽救英特爾公司的葛洛夫認為：企業繁榮之中時刻孕育著毀滅自身的種子，而他正是以偏執的態度時刻關注著危機的降臨和“戰略轉折點”的到來。他說：“戰略轉折點能夠致人于死地，那些由于經歷了轉折點的變化而開始衰退的企業，很少能夠重獲當年的昌盛。”這種變化可能來自技術的突破，可能來自競爭對手的策略，也可能來自企業自身組織結構的調整。最主要的是，這種變化難以在事前的計劃中預測到，能否適應這種變化成為企業成敗的關鍵。其實，在 20世紀七八十年代，像葛洛夫說的這種“變化”與“危機”是很多企業都面臨的。
20世紀七八十年代，由于計算機、信息技術的快速發展，企業在一時之間難以適應這種環境的變化，再加上新的競爭對手不斷出現，很多企業都紛紛出現危機：
1985年，英特爾連續6個月出現虧損，當時，公司的主要產品——存儲器“戰線”處境艱難，奄奄一息，業界都在懷疑英特爾是否能生存下去。
1980年，通用汽車銷量急劇下降，公司遭遇了從未有過的虧損，全年虧損額高達7.7億美元。
20世紀80年代初，雀巢遭受自成立以來最重大的挫折，它全身漏洞，病態怏怏，幾乎癱瘓，即將被競爭的洪流所淹沒。
眾多大公司的集體危機并不是單純的“巧合”，而是一種新的經濟時代來臨時，對企業界產生的動蕩或刷新，而企業要面對這一切，必須具備高度的危機意識和極強的危機處理能力。
中國的企業也有過這樣的經歷，張雪奎講師曾記得《大敗局》的作者吳曉波在采訪了數十家企業的失敗經歷后說過：“我隱隱感到，我們正在告別一個激情的年代，正在告別一隊曾經創造了歷史而現在又將被歷史淘汰的英雄們。他們的‘史詩’般的神話，正如云煙般地消散。”這些如云般消散的企業包括：三株、秦池、愛多、太陽神、巨人、沈陽飛龍等，而如今這些企業的集體敗落正在成為企業失敗案例的經典，供現代企業借鑒。
應投資者要求，投資理財講師張雪奎（13602758072）對外招收學員，學時兩周。主要講授實戰操盤、綜合戰法、零風險戰法、K線戰法、一招制敵戰法。隨到隨學，兩周教會獨立操盤、看盤，學會基本盈利方法和招數。零風險戰法最適合沒法看盤的上班族，一招學會，終身受益。
